Pour une approche humaniste des relations sociales au travail

Découvrez l'interview d'Aurélie Marloie 

dans le numéro spécial de l'ANDRH consacré au Dialogue social (décembre 2023)

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Retrouver le goût de l'Autre au travail - déc. 2022

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Et si les entreprises n'était plus à la hauteur de notre époque ?

À l'heure où les femmes et les hommes s'autorisent de plus en plus à démissionner, à tourner les talons, à changer de métier ou d'entreprise, à refuser des procédures perçues comme inutiles, à résister, à leur manière, certaines directions d'entreprises s'interrogent sur ce qu'elles ont mal fait, ce qu'elles doivent faire.
Car oui, il est temps qu'elles revoient leur copie. Trop longtemps animées, centrées sur la recherche du profit, et donc la réduction des imprévus, des temps "morts", des déchets, des stocks, les directions ont organisé le travail des travailleurs selon un ordonnancement savamment calculé, maîtrisé, processé. Nous avons modélisé les entreprises comme des "boites de production" dans lesquelles les personnes se réduisent à des fonctions, devant accomplir des missions, atteindre des objectifs, exécuter des tâches. 

Or, notre époque est marquée par l'avènement d'une forme d'autonomie et de liberté individuelle, autorisant chacun à ressentir, penser, vivre et agir à l'encontre des systèmes de pensée traditionnels, des institutions, des dogmes. L'Approche Centrée sur la Personne (ACP) a indéniablement contribué à cet avènement tout aussi salutaire que dangereux.
Le risque est désormais de tomber dans de nouveaux dogmes ordonnant : « soit différent », « démarque-toi », « sois toi-même envers et contre tout ».

Ne perdons pas de vue que nous sommes des êtres sociaux, que nous avons besoin les uns des autres, que nous sommes interdépendants. L'entreprise est encore cet espace, où les êtres humains sont confrontés les uns aux autres, en dépit de toutes les manœuvres d'échappatoire, que sont le télétravail et autres formes d'organisation hybride où les individus peuvent au final s'éviter et éviter d'être en prise avec l'absurdité de nos systèmes devenus désuets.

L'entreprise continue de nous réunir, malgré nous et nos passions, pour tenter de produire des biens et des services censés être utiles à la survie, au développement et à la reproduction de l'humanité.

Compte tenu de ces données psychosociales, les entreprises ne peuvent plus être pensées comme des "boites de production". Elles doivent être pensées comme des espaces de vie économique et sociale où des personnes, qui ne se sont pas nécessairement choisies, vont devoir être en relation. 
Des personnes singulières, qui aspirent à exprimer et faire valoir leur singularité. Des personnes qui s'autorisent à choisir leur destinée. Des personnes qui aspirent à faire de leur travail une source d'épanouissement et de réalisation personnelle. Des personnes qui aspirent à être pleinement elles-mêmes, quel que soit le contexte, y compris au travail.

De ce fait, nous ne pouvons plus organiser nos entreprises sans tenir compte des désirs impérieux de personnes qui cherchent la cohérence de leurs actions, le sens de leur vie. Et nous ne pouvons pas nous en plaindre, cela est le résultat de décennies de libération, d'un long processus de individuation.

Il en va donc de la performance et de la pérennité d'une entreprise que de s'intéresser aux personnes qui travaillent en leur sein : se connaissent-elles ? qui sont-elles ? quelles sont leurs compétences ? savent-elles travailler, coopérer ensemble ? sont-elles vraiment à leur place ? quelles sont leurs intentions ? leurs projets ?
L'attention portée aux personnes au travail est la condition pour une bonne coopération, une bonne capacité d'adaptation, d'innovation, de créativité, utiles à la performance économique et sociale de l'entreprise et à l'épanouissement des personnes au travail.
Oui, c'est un investissement en termes de temps et d'argent. Cela engage les personnes à (re)faire le pari de l'altérité. C'est ne plus être obligé d'être avec l'autre parce qu'un cadre extérieur nous y oblige, mais c'est être avec l'autre depuis cet espace personnel, choisi, singulier. C'est pouvoir être pleinement soi-même au travail, qui que nous soyons. C'est faire le pari que la personne au travail sera bien plus créative, épanouie, utile que la seule fonction qu'elle occupe au sein de l'organisation. 
D'aucuns diront que tout cela est su, connu, évident... Et pourtant, nos entreprises se donnent-elles réellement les moyens de créer ces espaces de rencontre, de discussion, de réflexion au travail ? 

Aurélie Marloie
Fondatrice de OKA
29 décembre 2022

La rusticité, un levier de résilience collective ? - oct. 2020

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Stress, angoisse, épuisement, découragement… le travail s’avère parfois source de désordres psychologiques, émotionnels, physiques.
Pour y remédier, certains développent des théories, des méthodes, des outils pour prévenir voire empêcher le plus en amont possible les situations de stress et les risques psycho-sociaux associés en agissant principalement et avant tout sur l’organisation du travail.
D’autres spécialistes orientent leurs accompagnements du côté des individus en proposant des techniques, des solutions, des remèdes permettant à chacun de développer ses ressources personnelles pour mieux faire face aux agressions extérieures quelles qu’elles soient.
Continuant ce portrait tiré à grands traits, évoquons les partisans de la systémie – ou systémiciens – qui considèrent toute entreprise comme un système complexe caractérisé par des relations et interactions multidimensionnelles qui ne peuvent être appréhendées que par une approche globale, holistique. Ainsi, le stress vécu au travail serait le fruit d’une multiplicité de facteurs, tant organisationnels que fonctionnels, relationnels, psychologiques. Éviter, prévenir, gérer les situations de stress implique alors d’agir à plusieurs niveaux de manière transverse et concomitante. Sans renier les mérites et pertinences des approches précédentes, je me retrouve davantage dans celle-ci.
 
Quelle que soit l’approche adoptée, tous les professionnels de l’accompagnement se questionnent sur la meilleure manière d’aider les entreprises à traverser la période actuelle, source potentielle   de stress, et à « faire résilience » ou « être résilientes ». Voilà un terme désormais entré dans le vocabulaire de tout consultant, comme une carte de visite indiquant « Je vous ai compris ! ». Mais au-delà du caractère franchement publicitaire de la chose, force est de constater la pertinence du concept.
 
A l’échelle d’un individu, être résilient renvoie à un processus d’acceptation, d’intégration, de dépassement voire même de transmutation positive des situations de crise plus ou moins stressantes et traumatisantes que nous rencontrons tous dans nos vies. Faire preuve de résilience ouvre ainsi un chemin de développement et de croissance personnelle. Mais quels sont les leviers qui en facilitent l’accès ?
Je suis assez séduite par la notion de « rusticité » développée par Suzanne O. Kobasa en 1979. Pour résumer, cette psychologue américaine, après avoir réalisé plusieurs études sur les interactions entre stress et individus au travail, a identifié la rusticité (hardiness en anglais) comme la ressource personnelle la plus puissante pour faire face au stress, et donc pour développer ses capacités de résilience. La rusticité s’appuie selon elle sur trois piliers :
·    L’ENGAGEMENT à savoir la tendance à s’impliquer dans les activités de la vie et à avoir une vraie curiosité pour le monde ;
·    Le CONTRÔLE, c’est-à-dire la tendance à croire que nos actes et nos efforts peuvent influencer le cours des événements ;
·    Le DÉFI, soit la conviction que le changement, plutôt que la stabilité, est le mode de vie normal et offre des opportunités motivantes de croissance personnelle plutôt que des menaces à la sécurité.
En synthèse, notre manière de percevoir le monde extérieur et d’être en relation avec lui détermine notre ressource personnelle de rusticité, et donc facilite plus ou moins notre capacité à faire preuve de résilience face aux difficultés que nous rencontrons.

Si cela est vrai pour les individus, qu’en est-il pour les entreprises ? Existe-t-il une rusticité collective ? Si tel est le cas, est-elle une ressource sur laquelle l’entreprise s’appuie – et peut s’appuyer – pour faire face au stress, aux difficultés, aux crises qu’elle rencontre ?
En admettant à priori que le concept de rusticité s’applique également à l’entreprise, j’avance l’idée selon laquelle un groupe d’individus organisé et répondant à des règles de fonctionnement collectif qui lui sont propres (culture managériale, organisation du travail, pratiques de coopération et de dialogue social, etc.), peut collectivement :
-       Faire preuve d’engagement, d’implication et de curiosité pour le monde qui l’entoure ;
-       Agir avec la conviction de pouvoir influencer le cours des événements grâce à ses efforts ;
-       Considérer le changement comme un mouvement inéluctable et une opportunité de développement, de croissance, d’innovation.
Dès lors, si tant est qu’un collectif d’individus au travail soit doté de cette rusticité, je fais l’hypothèse que cela facilite son processus de résilience dans les situations de stress. En effet, de par l’état d’esprit de confiance et d’ouverture vis-à-vis du monde extérieur, de l’incertitude, de la prise de risque que la rusticité confère, le collectif se montre potentiellement davantage à même de :
-       Mettre en discussion, accueillir et reconnaître les représentations, les points de vue, les ressentis de chacun dans la situation ;
-       Décaler voire inverser sa manière de penser habituelle, faire preuve d’agilité et de créativité pour accepter, s’adapter à la situation et décider en conscience de la marche à suivre ;
-       Rechercher des solutions, imaginer de nouveaux produits ou services répondant aux nouvelles réalités et préoccupations des clients, des territoires, des citoyens, des usagers… ;
-       Ajuster l’organisation de travail et le fonctionnement collectif pour maintenir son niveau de performance, voire même l’augmenter ;
-       …

Je laisse, aux talentueux disciples de la logique argumentative et scientifique, le soin de confirmer ou d’infirmer ces hypothèses par le biais d’études ou d’enquêtes qu’ils auraient éventuellement menées ou dont ils auraient connaissance. Pour autant, j’ai l’intuition qu’elles ne sont pas trop éloignées de la réalité. Les PME, entrepreneurs individuels ou TPE de ma connaissance ayant fait la démonstration, au cours des derniers mois, de leur capacité à rebondir dans la tourmente voire même à développer des ressources de créativité les surprenant eux-mêmes, s’appuient tous et toutes sur des ressources individuelles ou collectives qui semblent relever de cette fameuse rusticité. De même, avons-nous pu observer des entreprises qui ont fait collectif pour renforcer leur capacité à faire preuve de résilience en s’appuyant sur la mutualisation de leurs compétences, et probablement de leur rusticité. Ne dit-on pas que l’union fait la force ? A vérifier, et à creuser…

Néanmoins, cette rusticité suffit-elle à être résilient ?
Si la rusticité offre une disposition d’esprit favorable à la résilience, elle ne dit rien des solutions que les individus ou les collectifs développent dans les situations de stress ni de comment ils les trouvent ; elle permet à minima de donner l’impulsion pour les chercher. Et c’est déjà beaucoup !
C’est aussi pour cela que je trouve ce concept intéressant : il permet d’échapper à la croyance qu’il y aurait UN chemin de résilience, une recette miracle, une méthode industrielle pour pouvoir sortir de situations de crises, de conflits, de stress. Les solutions restent à imaginer et construire par chacun d’entre nous, individus et collectifs. De même, les méthodes et outils pour les trouver et les mettre en œuvre sont divers et variés, utiles pour les uns, inefficaces pour d’autres. Nous avons des stratégies différentes pour opérer ce parcours de résilience.
A titre d’illustration, observons ces entreprises qui se tournent aisément vers des tiers extérieurs pour être conseillées, formées, accompagnées pour comprendre et sortir de leurs impasses ; d’autres qui se réfèrent aux pratiques de leurs comparses pour s’en inspirer et faire évoluer les leurs ; d’autres encore qui préfèrent se recentrer sur elles-mêmes, entrer dans une forme d’introspection organisationnelle en se coupant de l’extérieur. 
Tout est possible si tant est que cela convienne à chacun !
 
Ainsi, être doté de rusticité n’est pas suffisant pour être en capacité de rebondir dans les situations de stress, de crises, de conflits mais elle est un point d’appui essentiel pour partir à la recherche des réponses qui nous seront utiles. 
D’autres conditions peuvent sembler utiles à l’échelle d’une entreprise pour faire résilience : 

  • Associer conjointement l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (gouvernance, direction, CSE, management, opérateurs de terrain) ;
  • Porter le regard sur l’ensemble des enjeux en présence (économiques, organisationnels, écologiques, relationnels, financiers…) et ainsi accompagner le mouvement de transformation dans son intégralité ;
  • Prendre le temps et l’espace nécessaires pour avancer pas à pas et intégrer chaque étape du processus ;
  • Le cas échéant, accompagner en parallèle les individus qui en expriment le besoin et les collectifs, quels qu’ils soient. 

 
En voyez-vous d’autres ?
 
Enfin, si le processus de résilience échappe en partie à la technique et qu’il dépend pour beaucoup de ressources propres à l’individu et au collectif, est-il envisageable d’activer ces ressources ? Et quel serait alors le rôle du tiers intervenant ?
Vaste question dont la proposition de réponse qui suit est inévitablement partielle.
Considérer qu’il est possible d’activer ces ressources signifie donc que nous avons tous en potentiel, individus et collectifs, ces dites ressources. C’est le point de vue porté notamment par Carl Rogers, père fondateur de l’Approche Centrée sur la Personne, qui considère que tout individu est motivé par un désir d’accomplissement, de croissance, une recherche d’actualisation de ses potentiels.
En outre, dans son ouvrage Le développement de la personne (Trad. E.L. Herbert, Dunod, Paris, 1966), il écrit : « j’en suis arrivé à croire que les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d’un individu sont celles qu’il découvre lui-même et qu’il s’approprie ». Il serait ainsi vain de penser que la simple transmission de connaissances, de techniques, de méthodes, de conseils suffirait à provoquer un processus de transformation chez un individu, et encore moins un collectif. Selon cette approche, et dans la perspective d’accompagner le processus d’actualisation et d’activation des ressources personnelles, le tiers intervenant ne doit pas se faire « enseignant » doté de savoirs à transmettre, mais « facilitateur ». Il est celui qui pose un regard positif inconditionnel sur les individus et les groupes, qui démontre une compréhension empathique envers eux et fait preuve de congruence dans sa relation avec eux. Ces éléments seront probablement approfondis lors d’une de mes prochaines contributions. 
 
Pour l’heure, j’invite non seulement les consultants mais aussi les entreprises à se donner le temps d’accompagner et de vivre ce processus de résilience, et pourquoi pas à questionner et mettre en mouvement ces trois piliers fondateurs de la rusticité que sont : le désir d’implication et de participation au monde (ENGAGEMENT) ; la conviction que ses actes et ses efforts influencent le cours des choses (CONTRÔLE) ; la perception que le changement fait partie intégrante de la vie offrant l’opportunité de se développer et de se renouveler sans cesse (DÉFI). 
 
Que la réflexion vous soit vitalisante !
 
Aurélie Marloie
Fondatrice de OKA

10 octobre 2020


Vivre la crise, en conscience - sept. 2020

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Masque ou pas ? Travail à distance ou en présentiel ? Produire de la norme ou régler des situations de travail singulières ? Coopérer ou s’isoler ? Obéir ou enfreindre ? Parler ou se taire ? Rester ou partir ? … Autant de choix que nous sommes amenés à faire chaque jour dans nos divers environnements professionnels. Des choix qui nous paraissent évidents que nous ne questionnons pas ; d’autres qui nous invitent à un examen de conscience approfondi. Mais, quels qu’ils soient, nos choix et nos décisions ont des conséquences sur nous-mêmes et sur les autres. Les ignorer revient à croire que nous vivons de manière isolée, égocentrique. Or, nous sommes des êtres psychosociaux ; nous avons besoin les uns des autres pour survivre, pour éprouver notre propre existence. Être autant que possible lucides quant aux impacts de nos choix, quels qu’ils soient, sur notre environnement, nos relations, nos organisations, notre avenir… nourrit notre sentiment de responsabilité et d’engagement envers la société et envers nous-mêmes. 

 

A l’heure où les règles et relations sociales en entreprise sont ébranlées du fait du télétravail, de la distanciation, du port du masque, des sens de circulation imposés, mais aussi du fait des peurs qui surgissent face à la maladie, à la mort, à la baisse d’activité, à la limitation de nos libertés…, il est légitime que certaines organisations traversent une forme de « crise existentielle » : comment faire face à cette situation inédite, en tenant compte à la fois des enjeux sanitaires, relationnels, sociaux, économiques, financiers, organisationnels, environnementaux… ? La situation peut sembler si complexe que le découragement voire la résignation pourrait gagner bon nombre d’entre elles. Or, l’ébranlement de nos repères tel que nous le vivons actuellement, nous offre l’opportunité, à travers chacun de nos choix, de prendre la pleine responsabilité de ce que nous souhaitons vivre dans nos entreprises. Quel dialogue social souhaitons-nous cultiver ? Quelle qualité relationnelle voulons-nous vivre ? Quelle politique de prévention des risques sommes-nous prêts à assumer ? Quelle organisation nous semble juste, efficace, respectueuse et performante ? Le sens de notre action, de nos métiers, de notre engagement est-il encore d’actualité ? Nos conditions de travail sont-elles en phase avec nos valeurs ? Quelle contribution économique et sociale souhaitons-nous porter sur notre territoire ? … 

 

Ces questions sonnent comme des défis à relever. Et je pense que nous pouvons, individuellement et collectivement, tenter d’y répondre en conscience, évitant ainsi toute forme de résignation, d’apitoiement et de passivité. C’est un véritable processus de réflexivité et de conscientisation qui nécessite du temps, de l’espace, de la confiance, un cadre sécurisant pour permettre aux individus et aux collectifs de trouver leurs propres réponses en s’appuyant sur leurs capacités de réflexion, de discernement, d’écoute et d’expression. C’est aussi un chemin de curiosité et d’audace qui nous invite à sortir de nos habitudes relationnelles et à envisager de nouveaux modèles organisationnels et relationnels. En cela, la période actuelle nous offre la possibilité de prendre la pleine responsabilité de ce que nous souhaitons vivre dans nos organisations et nos relations sociales au travail. 

 

Aurélie Marloie

Fondatrice d’OKA

09 septembre 2020