La rusticité, un levier de résilience collective ?

Quelle que soit l’approche adoptée, tous les professionnels de l’accompagnement se questionnent sur la meilleure manière d’aider les entreprises à traverser la période actuelle, source potentielle de stress, et à « faire résilience » ou « être résilientes ». Voilà un terme désormais entré dans le vocabulaire de tout consultant, comme une carte de visite indiquant « Je vous ai compris ! ». Mais au-delà du caractère franchement publicitaire de la chose, force est de constater la pertinence du concept. 

A l’échelle d’un individu, être résilient renvoie à un processus d’acceptation, d’intégration, de dépassement voire même de transmutation positive des situations de crise plus ou moins stressantes et traumatisantes que nous rencontrons tous dans nos vies. Faire preuve de résilience ouvre ainsi un chemin de développement et de croissance personnelle. 

Mais quels sont les leviers qui en facilitent l’accès ?

Je suis assez séduite par la notion de « rusticité » développée par Suzanne O. Kobasa en 1979. Pour résumer, cette psychologue américaine, après avoir réalisé plusieurs études sur les interactions entre stress et individus au travail, a identifié la rusticité (hardiness en anglais) comme la ressource personnelle la plus puissante pour faire face au stress, et donc pour développer ses capacités de résilience. La rusticité s’appuie selon elle sur trois piliers : 

• L’ENGAGEMENT à savoir la tendance à s’impliquer dans les activités de la vie et à avoir une vraie curiosité pour le monde ;
• Le CONTRÔLE, c’est-à-dire la tendance à croire que nos actes et nos efforts peuvent influencer le cours des événements ;
• Le DÉFI, soit la conviction que le changement, plutôt que la stabilité, est le mode de vie normal et offre des opportunités motivantes de croissance personnelle plutôt que des menaces à la sécurité. 

En synthèse, notre manière de percevoir le monde extérieur et d’être en relation avec lui détermine notre ressource personnelle de rusticité, et donc facilite plus ou moins notre capacité à faire preuve de résilience face aux difficultés que nous rencontrons. 

Si cela est vrai pour les individus, qu’en est-il pour les entreprises ? Existe-t-il une rusticité collective ? Si tel est le cas, est-elle une ressource sur laquelle l’entreprise s’appuie – et peut s’appuyer – pour faire face au stress, aux difficultés, aux crises qu’elle rencontre ?

En admettant à priori que le concept de rusticité s’applique également à l’entreprise, j’avance l’idée selon laquelle un groupe d’individus organisé et répondant à des règles de fonctionnement collectif qui lui sont propres (culture managériale, organisation du travail, pratiques de coopération et de dialogue social, etc.), peut collectivement :

• Faire preuve d’engagement, d’implication et de curiosité pour le monde qui l’entoure ;
• Agir avec la conviction de pouvoir influencer le cours des événements grâce à ses efforts ;
• Considérer le changement comme un mouvement inéluctable et une opportunité de développement, de croissance, d’innovation. 

Dès lors, si tant est qu’un collectif d’individus au travail soit doté de cette rusticité, je fais l’hypothèse que cela facilite son processus de résilience dans les situations de stress. En effet, de par l’état d’esprit de confiance et d’ouverture vis-à-vis du monde extérieur, de l’incertitude, de la prise de risque que la rusticité confère, le collectif se montre potentiellement davantage à même de :

• Mettre en discussion, accueillir et reconnaître les représentations, les points de vue, les ressentis de chacun dans la situation ; 
• Décaler voire inverser sa manière de penser habituelle, faire preuve d’agilité et de créativité pour accepter, s’adapter à la situation et décider en conscience de la marche à suivre ;
• Rechercher des solutions, imaginer de nouveaux produits ou services répondant aux nouvelles réalités et préoccupations des clients, des territoires, des citoyens, des usagers… ;
• Ajuster l’organisation de travail et le fonctionnement collectif pour maintenir son niveau de performance, voire même l’augmenter ;
• …

Je laisse, aux talentueux disciples de la logique argumentative et scientifique, le soin de confirmer ou d’infirmer ces hypothèses par le biais d’études ou d’enquêtes qu’ils auraient éventuellement menées ou dont ils auraient connaissance. Pour autant, j’ai l’intuition qu’elles ne sont pas trop éloignées de la réalité. Les PME, entrepreneurs individuels ou TPE de ma connaissance ayant fait la démonstration, au cours des derniers mois, de leur capacité à rebondir dans la tourmente voire même à développer des ressources de créativité les surprenant eux-mêmes, s’appuient tous et toutes sur des ressources individuelles ou collectives qui semblent relever de cette fameuse rusticité. De même, avons-nous pu observer des entreprises qui ont fait « collectif » pour renforcer leur capacité à faire preuve de résilience en s’appuyant sur la mutualisation de leurs compétences, et probablement de leur rusticité. Ne dit-on pas que l’union fait la force ? A vérifier, et à creuser… 

Néanmoins, cette rusticité suffit-elle à être résilient ? 

Si la rusticité offre une disposition d’esprit favorable à la résilience, elle ne dit rien des solutions que les individus ou les collectifs développent dans les situations de stress ni de comment ils les trouvent ; elle permet à minima de donner l’impulsion pour les chercher. Et c’est déjà beaucoup !

C’est aussi pour cela que je trouve ce concept intéressant : il permet d’échapper à la croyance qu’il y aurait UN chemin de résilience, une recette miracle, une méthode industrielle pour pouvoir sortir de situations de crises, de conflits, de stress. Les solutions restent à imaginer et construire par chacun d’entre nous, individus et collectifs. De même, les méthodes et outils pour les trouver et les mettre en œuvre sont divers et variés, utiles pour les uns, inefficaces pour d’autres. Nous avons des stratégies différentes pour opérer ce parcours de résilience.

A titre d’illustration, observons ces entreprises qui se tournent aisément vers des tiers extérieurs pour être conseillées, formées, accompagnées pour comprendre et sortir de leurs impasses ; d’autres qui se réfèrent aux pratiques de leurs comparses pour s’en inspirer et faire évoluer les leurs ; d’autres encore qui préfèrent se recentrer sur elles-mêmes, entrer dans une forme d’introspection organisationnelle en se coupant de l’extérieur. 

Tout est possible si tant est que cela convienne à chacun !

Ainsi, être doté de rusticité n’est pas suffisant pour être en capacité de rebondir dans les situations de stress, de crises, de conflits mais elle est un point d’appui essentiel pour partir à la recherche des réponses qui nous seront utiles. 

D’autres conditions peuvent sembler utiles à l’échelle d’une entreprise pour faire résilience : 

• Associer conjointement l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (gouvernance, direction, CSE, management, opérateurs de terrain) ;
• Porter le regard sur l’ensemble des enjeux en présence (économiques, organisationnels, écologiques, relationnels, financiers…) et ainsi accompagner le mouvement de transformation dans son intégralité ;
• Prendre le temps et l’espace nécessaires pour avancer pas à pas et intégrer chaque étape du processus ;
• Le cas échéant, accompagner en parallèle les individus qui en expriment le besoin et les collectifs, quels qu’ils soient. 

En voyez-vous d’autres ?

Enfin, si le processus de résilience échappe en partie à la technique et qu’il dépend pour beaucoup de ressources propres à l’individu et au collectif, est-il envisageable d’activer ces ressources ? Et quel serait alors le rôle du tiers intervenant ? 

Vaste question dont la proposition de réponse qui suit est inévitablement partielle.

Considérer qu’il est possible d’activer ces ressources signifie donc que nous avons tous en potentiel, individus et collectifs, ces dites ressources. C’est le point de vue porté notamment par Carl Rogers, père fondateur de l’Approche Centrée sur la Personne, qui considère que tout individu est motivé par un désir d’accomplissement, de croissance, une recherche d’actualisation de ses potentiels. 

En outre, dans son ouvrage Le développement de la personne (Trad. E.L. Herbert, Dunod, Paris, 1966), il écrit : « j’en suis arrivé à croire que les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d’un individu sont celles qu’il découvre lui-même et qu’il s’approprie ». Il serait ainsi vain de penser que la simple transmission de connaissances, de techniques, de méthodes, de conseils suffirait à provoquer un processus de transformation chez un individu, et encore moins un collectif. Selon cette approche, et dans la perspective d’accompagner le processus d’actualisation et d’activation des ressources personnelles, le tiers intervenant ne doit pas se faire « enseignant » doté de savoirs à transmettre, mais « facilitateur ». Il est celui qui pose un regard positif inconditionnel sur les individus et les groupes, qui démontre une compréhension empathique envers eux et fait preuve de congruence dans sa relation avec eux. Ces éléments seront probablement approfondis lors d’une de mes prochaines contributions. 

Pour l’heure, j’invite non seulement les consultants mais aussi les entreprises à se donner le temps d’accompagner et de vivre ce processus de résilience, et pourquoi pas à questionner et mettre en mouvement ces trois piliers fondateurs de la rusticité que sont : le désir d’implication et de participation au monde (ENGAGEMENT) ; la conviction que ses actes et ses efforts influencent le cours des choses (CONTRÔLE) ; la perception que le changement fait partie intégrante de la vie offrant l’opportunité de se développer et de se renouveler sans cesse (DÉFI). 

Que la réflexion vous soit vitalisante !

Aurélie Marloie